Dans un secteur musical dominé par la concurrence, la dépendance aux labels et la captation de valeur par les plateformes de streaming, Grégoire Maus et Nicolas Michaux défendent une autre voie. Depuis 2024, ils tentent, avec Capitane Coop, de faire de leur coopérative bruxelloise un outil de réappropriation des moyens de production culturels. Grégoire Maus revient sur la genèse du projet, les impasses de l’industrie musicale, le pari coopératif et les défis concrets qu’il implique.

 Télécharger l'article en PDF

Propos recueillis par STÉPHANIE BAUDOT (Démocratie) et ZOÉ MAUS (CIEP)

Quel regard portez-vous sur l’industrie musicale qui vous a conduits à créer votre propre structure musicale ?

Avec Nicolas Michaux, artiste auteur-compositeur actif depuis plus de vingt ans, on a produit de la musique de manière assez autonome, puis on a essayé de la faire exister via des structures (des labels) chargées de la commercialiser. C’est là qu’on a très vite vu le décalage entre nos aspirations « politiques » en tant qu’artistes et producteurs, et la manière dont fonctionne la « mise en marché ». On pouvait être intègres dans la production, dans les textes, dans la démarche artistique, puis tout à coup se retrouver à devoir céder nos créations à des entreprises sur lesquelles nous n’avions aucune prise. Ces entreprises fonctionnent selon des logiques très capitalistes, différentes de nos visions. Le monde de la musique est un monde ultra individualiste, ultra concurrentiel, très dépendant de la capacité d’investissement. Si on n’a pas les moyens de mettre de l’argent dans la diffusion, la promotion ou le marketing, c’est très difficile d’atteindre des revenus qui permettent de vivre. Et puis aussi, les labels ne rétribuent les artistes qu’à hauteur d’un faible pourcentage. Quand, en plus, on est en désaccord sur les stratégies ou sur les proximités politiques des dirigeants de ces labels, cela devient intenable. On a dû se rendre à l’évidence qu’on n’était pas heureux dans ce système, précisément parce qu’on n’avait aucune prise sur la manière dont il fonctionnait ni sur les choix qui étaient posés. Les majors – Warner, Sony, et Universal –,détiennent toute la chaine : label, médias, diffusion, salles de concert... Même chez les indépendants, on retrouve souvent des logiques similaires. Et surtout, ces modèles fonctionnent très vite à la rentabilité. On teste un ou deux titres, éventuellement un album, mais si ce n’est pas rentable rapidement, on passe au suivant. On se retrouve donc dans un circuit où nous, les artistes, devenons un produit très jetable.

Vous décidez alors de créer Capitane Coop...

Oui. L’idée, c’était de conserver la liberté du DIY (Do It Yourself - faire soi-même), mais de la mettre en commun. Travailler avec la même autonomie que des artistes indépendants, tout en profitant d’un collectif, des réseaux, de la mutualisation de moyens et de matériel. Faire ensemble, sans perdre l’indépendance. Ce modèle a parlé assez vite à d’autres artistes qui ressentaient aussi la même défiance que nous vis-à-vis des grosses structures et des circuits classiques du disque. Le fait d’avoir une structure gérée par les artistes et les travailleur·ses eux·elles-mêmes a attiré d’autres musicien·nes, ce qui a donné plus d’ampleur à Capitane Coop que ce que nous avions imaginé initialement. Aujourd’hui, nous comptons 203 coopérateur·rices (music lovers) et 28 artistes et technicien·nes (music makers)..

On a dû se rendre à l’évidence qu’on n’était pas heureux dans ce système, précisément parce qu’on n’avait aucune prise sur la manière dont il fonctionnait ni sur les choix qui étaient posés.

Pourquoi avoir choisi la forme coopérative plutôt qu’une ASBL ou une entreprise classique ?

Au départ, nous étions dans une ASBL. Mais très vite, on a vu que cela limitait fortement les possibilités de financement : on peut demander une aide structurelle, mais il faut déjà prouver plusieurs années d’activité. C’est là que le serpent se mord la queue : il faut des moyens pour se stabiliser, mais il faut déjà être stabilisé pour obtenir ces moyens. Nous avons aussi regardé du côté du monde des start-up, des investisseurs, mais nous nous sommes rendu compte très vite que cela ne correspondait ni à nos valeurs ni au monde dans lequel nous avions envie de vivre. La coopérative s’est alors imposée, d’abord parce qu’elle faisait écho à des références déjà présentes chez nous : les circuits courts, les GASAP, les économies alternatives, les belles histoires des collectifs qui reprennent leur outil de travail après des faillites... En réunissant artistes, technicien·nes et amateur·rices de musique, elle permet de récupérer la propriété des moyens de production culturels. Dans la culture, cela parait parfois abstrait, mais les schémas sont les mêmes qu’ailleurs. Notre outil de travail, c’est le studio, le label, la diffusion, les concerts. Ce sont nos « moyens de production »..

Mais ce choix n’a pas les mêmes implications…

En effet. Nous allons chercher des moyens du côté du ministère de l’Économie plutôt que celui de la Culture. Nous voulions être reconnus comme une entreprise qui produit de l’emploi, du chiffre d’affaires, de la valeur économique plutôt qu’une ASBL culturelle à qui l’on donne de l’argent parce qu’elle produit de la culture. Cela change tout, notamment sur les montants mobilisables. En contrepartie, cela exige un travail beaucoup plus poussé en matière de confrontation à la réalité économique. Il faut articuler exigence culturelle et viabilité économique. En tant que coopérative en construction, nous avons bénéficié d’un accompagnement de FEBECOOP qui nous a aidés à clarifier nos missions, nos valeurs et la pertinence de la forme coopérative dans notre domaine. Sur les questions plus techniques et financières, hub.brussels a joué un rôle important. Cela nous a permis d’apprendre des choses que nous ne maitrisions pas vu nos profils.

Vous insistez aussi sur l’insuffisance des soutiens publics existants dans la musique...

Oui, parce que les budgets disponibles sont souvent complètement décalés par rapport au travail réel. En Belgique francophone, lorsqu’on demande une aide à la production d’un disque, on obtient rarement plus de 5 000 euros. Or, si l’on rémunère correctement les musicien·nes, l’ingénieur du son, le mixage, éventuellement un clip et un minimum de promotion, ce n’est pas du tout suffisant.

Comment financez-vous alors votre coopérative ?

Nous avons mobilisé plusieurs formes d’investissement. D’abord les coopérateur·rices, donc l’épargne citoyenne (à hauteur de 136 000 euros). Ensuite, des organismes comme W.Alter en Wallonie ou Brusoc à Bruxelles, qui nous ont accordé des prêts à des conditions intéressantes. Financité a également suivi. Et plus récemment, nous avons sécurisé des investissements provenant de structures public-privé. Au total, la levée de fonds atteint environ un million d’euros. Cet argent doit servir à financer des salaires, des productions mais aussi de la promotion, des tournées. Nous ouvrons le 30 mai prochain le Capitane Shop afin de diversifier nos sources de revenus, notamment avec du merchandising (T-shirt, casquettes...) pour ne pas dépendre uniquement des ventes de disques ou du streaming.

Vous faites un parallèle avec les circuits courts en agriculture. Que recouvre cette analogie ?

D’abord, la volonté de recréer un lien direct entre production, diffusion et public. Quand un morceau est écouté sur Spotify, il passe par un agrégateur, puis par une multinationale, avant que quelques micro-centimes ne reviennent finalement aux artistes. Le circuit économique est totalement déterritorialisé. À l’inverse, nous essayons de construire un rapport direct. Cela passe par le magasin, la vente de disques, la rencontre avec les musicien·nes, mais aussi par le projet de Capitane Club, une plateforme sur abonnement pensée comme une sorte de panier culturel. L’idée est qu’au lieu de payer un abonnement à une multinationale, des personnes puissent consacrer cette somme à un outil qui finance concrètement des artistes proches d’elles, dans un cadre beaucoup plus lisible. Il ne s’agit pas de prétendre remplacer toutes les plateformes, mais de proposer des contenus qu’on ne trouve pas ailleurs, avec une logique de tarification sociale. Là aussi la question du sens est centrale.

Une autre tension que nous identifions est liée au profil des artistes. Beaucoup sont séduits par le projet politique, mais le métier reste assez individualiste et compétitif.

La coopérative doit aussi composer avec ses propres limites. Quels sont vos principaux défis ?

Il y a d’abord une différence entre l’utopie du projet et sa mise en oeuvre. Dans les statuts, il est pensé pour permettre une gestion collective où tout le monde participe de manière égale. Mais, dans cette phase de construction, les porteurs du projet sont forcément surreprésentés. On ne pouvait pas attendre que tout le monde soit convaincu pour démarrer. Il a fallu lancer l’outil à quelques-uns, tout en le rendant ouvert à une adhésion plus large par la suite. Une autre tension que nous identifions est liée au profil des artistes. Beaucoup sont séduits par le projet politique, mais le métier reste assez individualiste et compétitif. Chaque artiste doit faire avancer son disque, ses concerts, sa trajectoire. Dans ces conditions, c’est compliqué de demander à chacun de consacrer une part importante de son temps au collectif. Ensuite, un grand enjeu est de ne pas être obnubilé par la croissance et rester fidèle aux idéaux du projet. Car pour lever des fonds et rendre crédible une offre, il faut une certaine masse critique, donc davantage de vente de disques, d’activités. Mais cela met les équipes sous pression. Pour l’instant, nous ne sommes pas encore dans le Buen Vivir inscrit dans nos statuts. Nous devons structurer notre activité sans reproduire le modèle hégémonique des entreprises capitalistes. Nous avons ainsi mis en place des mécanismes (dividendes limités à 6 %, pas de plus-value à la sortie) pour ne pas être captifs d’investisseurs cherchant uniquement la croissance..

Comment convaincre que le projet en vaut le coup ?

Nous voulons prouver que l’on peut faire entreprise autrement ; qu’il est possible de produire, diffuser et organiser la culture de manière rentable sans être soumis ni aux grandes plateformes, ni à la logique d’actionnaires, ni à une dépendance exclusive aux subsides. La coopérative représente une troisième voie, entre marché et État, pour répondre à des besoins que ni l’un ni l’autre ne rencontrent correctement. C’est un pari fragile, encore inachevé, mais c’est ce qui en fait l’intérêt : moins un modèle déjà stabilisé qu’une tentative concrète de reprendre collectivement la main sur les moyens de production musicale.