La Sabena a été pendant plus de 75 ans, un de ces symboles que la Belgique exportait dans le monde entier. Néanmoins, le 7 novembre 2001, le Tribunal de commerce de Bruxelles a prononcé sa faillite. Cette chute fatale ne s'est évidemment pas produite suite à un accident imprévu. Elle est issue d'un long processus où Swissair, en raison de sa gestion et de l'utilisation de la Sabena à son seul profit est certes le principal responsable, ce qui n'exclut pas que d'autres acteurs y aient également leur part.


Depuis le début des années 90, les gouvernements fédéraux successifs ont, de manière plus ou moins discrète, visé à privatiser la Sabena hors de tout contrôle démocratique. Conclue en mai 1995, l'alliance avec Swissair était à l'époque apparue comme l'opportunité pour la Sabena, en s'appuyant sur une grande compagnie réputée sérieuse, de sortir enfin de son marasme, suite aux échecs successifs d'alliances avec K.L.M., British Airways et Air France. Au fil des années cependant, l'optimisme de départ s'est mué en désenchantement, si bien que, dès l'année 2000, la viabilité de la Sabena pouvait (et aurait dû) donner lieu à de sérieuses interrogations. Enfin, dès le début de 2001 la situation a empiré et a révélé le « vrai visage » de Swissair. En poursuivant l'alliance avec Swissair - les gouvernements fédéraux successifs ont cherché à se désengager progressivement, dans un objectif de privatisation, d'une compagnie aérienne dont le déficit chronique pesait structurellement sur les finances publiques. À partir de là, on comprend mieux leur double stratégie : d'une part, après le départ de P. Godfroid, abandonner la gestion à des managers nommés par Swissair; d'autre part, viser à proposer à la compagnie helvétique de détenir la majorité du capital de la Sabena. Dans ce but, le gouvernement Verhofstadt a concédé à Swissair un ensemble de garanties en échange de recapitalisations dont la dernière (en juillet 2001) s'est révélée totalement inopérante (1). Dès fin septembre 2001, il s'est surtout agi d'essayer de contraindre les Suisses à remplir leurs engagements financiers via des actions en justice.

Responsabilités gouvernementales

La politique suivie dans le dossier Sabena par le gouvernement fédéral est très clairement sujette à critique. Depuis des années, la Sabena, « symbole national » et « agent » commercial, a vécu en sous-capitalisation chronique dans un déséquilibre permanent entre des structures techniquement valables, un réseau de destinations mal balancées, une succession de déficits financiers et un personnel en surnombre. En effet, longtemps actionnaire unique, l'État n'a jamais pu ou voulu mettre en œuvre une politique de développement équilibré de la compagnie. Celle-ci est restée trop longtemps centrée sur l'Europe et quelques destinations en Afrique et vers New York, d'où un retard certain en long courrier, avec un désavantage évident par rapport à la concurrence. Pour compenser les pertes engendrées par cette situation, la solution envisagée a consisté à se lier à un groupe plus puissant. C'est ainsi qu'est entrée en scène Swissair, censée prendre progressivement le contrôle complet de la Sabena dans la perspective de sa privatisation. P.Reutlinger, l'homme de Swissair, fut jugé le plus apte à réaliser cet objectif : on lui confia donc la gestion, sans trop se soucier de la contrôler, puisque la confiance régnait...

L'étendue du désastre est apparue en 2000 lorsque la Sabena, déjà sous l'influence des Suisses, est apparue d'autant plus sous-capitalisée que Reutlinger avait pratiqué une politique d'expansion intensive. Les pouvoirs publics fédéraux ont bien réussi arracher des recapitalisations à Swissair mais pour des montants nettement insuffisants. D'ailleurs, même s'il avait voulu, le gouvernement fédéral aurait vu ses interventions strictement limitées par les règles de concurrence européennes. Tout au long de l'année 2001, le ministre Daems en charge du dossier s'est montré, malgré ses déclarations tantôt apaisantes tantôt fermes, nettement dépassé par les évènements. C'est finalement le cabinet de Verhofstadt qui a repris la gestion effective du dossier Sabena depuis juillet dernier. Par ailleurs, le gouvernement n'a jamais fourni au Parlement l'information qu'il était en droit d'obtenir, le mettant ainsi dans l'impossibilité d'exercer son contrôle démocratique.

Les stratégies perverses de Swissair

Si Swissair s'est alliée à la Sabena, c'est pour une double raison : mettre la main sur le « hub »(plate-forme de correspondances pour les vols d'autres compagnies) de Bruxelles et bénéficier des mêmes avantages que les compagnies aériennes de l'Union européenne. Ce faisant, la société helvétique développe une politique de reprise puis de restructuration de petites compagnies européennes en difficulté en vue de leur retour à la rentabilité et donc de bénéfices pour elle-même. À cet effet, elle a mis en pratique, une stratégie reposant sur de multiples axes : le développement du réseau (croissance des fréquences de vols et du nombre de destinations, harmonisation et extension de la flotte), l'assainissement de la Sabena (plans de restructuration en vue de retrouver une certaine rentabilité) et son intégration (via A.M.P.- Airline Management Partnership - comme prélude à l'intégration, au sein de Swissair, d'une ensemble d'activités connexes assurées jusqu'alors par des filiales de la Sabena). Constatant l'échec relatif de ces stratégies, Swissair n'a plus eu comme objectif que de se retirer de la Sabena en limitant les pertes pour assurer sa propre survie. P.Reutlinger et Chr.Müller ont chacun poursuivi des objectifs différents en fonction des injonctions de Swissair.

P. Reutlinger a cherché à conjuguer croissance et rentabilité. Dans ce but, il a appliqué les stratégies de Swissair (développement - assainissement - intégration) et a visé une réduction drastique des coûts. Sa gestion fut tout sauf un modèle de transparence, si bien qu'on peut se demander par quels artifices il a réussi à présenter un bilan positif en 1998. Autre question : comment a-t-il pu mystifier tout le monde, y compris les organisations syndicales avec qui il a négocié une paix sociale lui laissant les coudées franches ? Reutlinger a laissé un héritage empoisonné.

Chr.Müller a dû constater l'urgence de recapitaliser la Sabena, d'accroître l'intégration dans Swissair et d'améliorer les résultats via le plan Blue Sky. Son objectif prioritaire est d'abord la survie de la Sabena. Pour ce faire, il élabore des plans de redressement qui heurtent de front les priorités des organisations syndicales (l'emploi) et des pilotes (le plan de carrière) pour s'embourber dans d'interminables négociations. Résultat : des plans inefficaces parce qu'appliqués trop tard. Pourtant, dès aout 2001, l'objectif de Chr. Müller semble avoir changé : pressentant l'imminence de la débâcle, il cherche à la fois à gérer la fin de la Sabena et à laisser Swissair quitter le navire avant naufrage. D'ailleurs, au moment du concordat, il n'a guère donné l'impression de vouloir élaborer un plan de redressement crédible. Si l'on y ajoute une froideur contrastant avec la bonhomie de Reutlinger, on comprend que syndicats et pilotes se soient vivement opposés à lui. On peut dès lors attribuer à la gestion de la Sabena par Swissair et ses managers la principale responsabilité dans la débâcle, notamment sur la base des éléments suivants : une politique fort coûteuse de développement du hub de Bruxelles, des surcapacités permanentes (d'où un taux d'occupation trop faible par avion), une rentabilité insuffisante vu la sous-occupation des sièges en business class, une politique de prix bradés face à la concurrence, et le renouvellement de la flotte moyen- et long-courrier en 1997-1998 (qui a durablement plombé les comptes de la Sabena, Swissair reniant sa promesse d'intervention financière). Par ailleurs, en créant A.M.P., Swissair a réussi à mettre la main, pour son plus grand profit, sur les services commerciaux et la gestion des réseaux. Ajoutons-y, en 2001, les coûts liés aux commandes Airbus : quatre Airbus cloués au sol, l'annulation et le report de commandes, la résiliation du contrat avec City Bird et le coût du volet social de Blue Sky. Si bien qu'en convenant, le17 juillet, d'investir 430 millions d'euros, gouvernement et Swissair ne pouvaient ignorer le coût réel de la recapitalisation, estimé à quelque 990 millions d'euros. On comprend dès lors les soupçons des pilotes quant à la non-transparence des comptes dès l'ère Reutlinger, voire la difficulté d'obtenir l'ensemble des documents financiers. Enfin, la cascade de démissions chez Swissair au début de 2001 et la nouvelle politique de M. Corti ont amené Swissair, pour s'en tirer, à renier en toute impunité les accords conclus : plus question de monter à 85 % dans le capital et adieu à la recapitalisation de juillet, puisque Swissair a opportunément demandé le concordat début octobre pour éviter de verser la première tranche d'investissements. Ces derniers évènements ont évidemment précipité la chute finale de la Sabena.

La candeur des administrateurs

Quant aux administrateurs belges de la Sabena, leur mission essentielle consistait à veiller à réaliser les objectifs du gouvernement : faire confiance aux compétences supposées du management suisse. Leur responsabilité me paraît dès lors engagée à un double titre : pour ne pas avoir fait preuve de sens critique dans le contrôle qu'il leur incombait d'exercer sur la gestion managériale ; corollairement - du fait de la politisation des nominations - , pour ne pas avoir eu suffisamment (par manque de motivation ou peut-être par incompétence ?) le souci de la santé financière de l'entreprise, alors que les fonds engagés étaient ceux de la collectivité. Ils ont imperturbablement justifié le bien-fondé des décisions des managers, inspirées par Swissair (les déclarations répétées de Ph.Suinen sont à cet égard un modèle du genre). Vu la situation, ils auraient pu et dû, au moins depuis le début de 2000, obliger le management à réduire sa politique d'expansion pour se limiter aux créneaux les plus rentables. De même, pourquoi ne pas avoir introduit une demande de concordat en février 2001 au lieu de poursuivre les activités malgré un actif net inférieur au capital social ? Enfin, comment évaluer le rôle joué par les représentants du personnel, à savoir les organisations syndicales et la BeCA (Belgian Cockpit Association), groupement représentant essentiellement les pilotes? Face à P. Godfroid, syndicats et BeCA avaient souvent agi ensemble. Ce ne fut plus le cas face aux plans de restructuration de Chr. Müller. En 2001, les organisations syndicales ont œuvré le plus souvent en front commun pour limiter les pertes d'emplois et négocier des plans sociaux acceptables pour le personnel. Face aux restructurations, leur stratégie a alterné actions de grève, manifestations et négociation. Elles ont accessoirement tenté d'analyser à fond le plan Müller et d'y voir plus clair dans les tractations entre l'État et Swissair. À l'inverse, l'objectif premier des pilotes a été d'obliger la direction à fournir une information complète quant à la gestion et aux accords entre les deux actionnaires. Dans ce but, ils ont adopté une double stratégie : des actions de grève répétées sur le terrain et le recours à des procédures judiciaires. La BeCA a sans doute mis le doigt sur les failles de la gestion suisse et sur le laxisme de l'État fédéral, mais s'est isolée dans sa lutte. Ce faisant, elle a présenté aux organisations syndicales et à la majorité du personnel une image de privilégiés défendant des avantages catégoriels, ce qui a affaibli la portée de ses actions et qui explique sans doute le manque de coordination dans la mobilisation. Les syndicats de la Sabena n'ont-ils pas été bernés par P. Reutlinger ? Ont-ils tiré la sonnette d'alarme assez tôt ? Certes, il faut souligner à leur décharge le manque d'informations de la part du management en matière de gestion de la société. En défendant l'emploi et en revendiquant des volets sociaux ou en exigeant la clarté dans les comptes et l'indispensable information – au risque, par moments, d'aggraver la situation de la Sabena –, ces deux types d'organisations ont lutté avec les moyens du bord dans une conjoncture précaire. Mais en termes de mobilisation, on s'est trouvé à mille lieues des mouvements liés aux conflits de Clabecq et de Renault-Vilvorde.

Les effets de la faillite

Conséquence directe de la faillite prononcée le 7 novembre : la perte de quelque 7000 emplois, sans oublier la perte, en un deuxième temps, de centaines d'emplois chez les fournisseurs et sous-traitants de la Sabena (2). Le Tribunal de commerce nomme des curateurs, chargés de la gestion de la Sabena, dont l'accord est obtenu pour le redémarrage rapide et transitoire des vols de la DAT3 vers qui la Sabena a transféré ses slots (créneaux horaires) pour assurer la continuité de l'activité aérienne. En outre, la curatelle obtient l'aval de la Commission européenne pour utiliser le crédit-relais remboursable de 125 millions d'euros, octroyé à la Sabena par le gouvernement fédéral. Simultanément et dans l'urgence, le gouvernement fédéral entame une double démarche : la recherche d'investisseurs pour financer la constitution de la future DAT+ (ou « New DAT ») et la négociation avec les organisations syndicales d'un plan d'accompagnement social en faveur du personnel licencié.

Michel Capron

1. Le ministre Daems n'a jamais répondu avec précision aux interpellations émanant notamment de députés écologistes et de l'opposition CD&V, e.a. à propos des conventions conclues avec Swissair.

2. L'ampleur de l'électrochoc de cette faillite peut se mesurer au fait que, selon les premières estimations, l'effet Sabena pourrait induire une baisse de 0,2 % de notre taux de croissance.


Chronologie

4 mai 1995 : alliance entre Sabena et Swissair. Swissair détient 49,5 %, la majorité restant aux mains de l'État fédéral. L'accord inclut aussi un prêt de 99,157 millions € de Swissair à la S.F.I. (Société fédérale d'investissement) pour la reprise de la part d'Air France dans le capital de la Sabena, en contrepartie de warrants qui, exercés en 2005, devraient conférer à Swissair 67,5 % de ce capital.

26 avril 2000 : accord entre le gouvernement fédéral et Swissair. Swissair accepte de monter à 85 % dans le capital de la Sabena, le gouvernement fédéral acquérant en contrepartie 3,3 % du capital de Swissair.

1er semestre 2000 : pertes de 83,540 millions €.. Plan «Blue Sky» : 356,967 millions € d'économies prévues (notamment diminutions de capacités et de fréquence des vols, fermeture de certaines lignes long et moyen courrier, renforcement des liens avec Swissair pour les activités catering, Cargo et Sabena Technics, réorganisation du travail et 500 pertes d'emplois).

Début août 2000 : P. Reutlinger quitte la Sabena et est remplacé par Chr. Müller.

Fin 2000 : résultats consolidés déficitaires de 324,74 millions €.. Une nouvelle recapitalisation de 232 millions € est jugée nécessaire.

21 janvier 2001 : accord entre le gouvernement fédéral et Swissair de recapitalisation de 247,89 millions € (60 % Swissair et 40 % gouvernement fédéral). L'accord Blue Sky, valable du 1er janvier 2001 au 31 décembre 2002, comprend, outre un volet productivité impliquant des économies pour chaque division, un volet social incluant 700 départs (prépensions dès 52 ans et départs volontaires) avec plan d'accompagnement social, en l'absence de tout licenciement sec.

8 février 2001: décision du CA de la poursuite des activités de la Sabena, décision approuvée par l'AG du 19 février.

26 avril 2001: le CA de la Sabena est renouvelé. Fr. Chaffart est nommé président du CA, les autres administrateurs étant 4 représentants de l'État fédéral (P. De Maeseneire, Ph. Wilmès, P. Borghgraef et E. Smit) et 4 représentants de Swissair (Chr. Müller, Ph. Lyons, B. Hentsch et G. Schorderet). Les anciens administrateurs obtiennent, à l'exception de Ph. Bruggisser et P. Reutlinger, la décharge pour leur gestion.

Début juillet 2001 : dépôt d'une plainte par l'État fédéral et la Sabena auprès du Tribunal de commerce de Bruxelles en vue d'obtenir le respect de divers engagements de la part de Swissair, notamment quant au financement du renouvellement de la flotte.

17 juillet 2001 : accord entre l'État fédéral et Swissair de recapitalisation à hauteur de 430 millions € (60 % Swissair et 40 % État fédéral) alors que les besoins de fonctionnement sont estimés à 991,57 millions €.. Cet accord prévoit également la mise en œuvre du plan Müller, la reprise d'une commande de neuf Airbus par Swissair, la limitation à 49,5 % de la participation de Swissair dans le capital de la Sabena, alors que le contrat du 26 avril 2000 prévoyait 85 %.

11 septembre 2001 : les attentats de New York et de Washington fragilisent la Sabena. Coût : 1 million € (annulation des vols transatlantiques), baisse prévue de 20 % à 30 % des passagers à court terme, hausse des primes d'assurance.

1er octobre 2001 : Swissair demande un sursis concordataire et se trouve de fait dégagée de son obligation de recapitalisation prévue par l'accord du 17 juillet, selon lequel Swissair devait effectuer un premier versement début octobre.

3 octobre 2001 : approbation par référendum du plan Müller. Il prévoit quelque 1.400 pertes d'emplois dont une majorité de départs avec des mesures d'accompagnement social et quelque 550 licenciements avec indemnités de licenciement et trois mois de salaire ; un accroissement de productivité de 10 %, une réduction de la flotte avec fermeture de lignes, recentrage sur l'Europe et vente des appareils excédentaires ; la vente des filiales : les hôtels, le catering, l'activité cargo, le fuel, Sobelair et Technics.

5 octobre 2001 : Mme A. Spiritus-Dassesse, présidente du Tribunal de commerce, accorde à la Sabena un sursis concordataire jusqu'au 30 novembre. À ce moment, le tribunal pourra décider d'un concordat définitif de trois mois ou déclarer la faillite.

7 novembre 2001: le Tribunal de commerce prononce la faillite ; les curateurs donnent leur accord au redémarrage rapide et transitoire des vols de la DAT vers qui la Sabena a transféré ses slots. Accord de la Commission européenne pour que la DAT utilise le crédit-relais remboursable de 125 millions €, octroyé à la Sabena par le gouvernement fédéral.

Double démarche du gouvernement fédéral : recherche d'investisseurs pour financer la constitution de la future DAT+ et négociation, avec les organisations syndicales d'un plan d'accompagnement social :

a) Création d'un consortium d'investisseurs prêts à intervenir à hauteur de 200 millions € pour garantir l'envol de la DAT+. Ce consortium, à géométrie variable en fonction des décisions des CA concernés, comprendrait quelque 35 entreprises ou groupes, parmi lesquels Fortis, B.B.L., Dexia, K.B.C., Solvay, Electrabel, UCB, Fabricom, Tractebal, la SMAP... pour le secteur privé (pour quelque 153 millions €), et les trois sociétés régionales d'investissement (pour 45 millions €), avec les hésitations et réticences mentionnées plus haut et dont l'intervention doit âtre avalisée par la Commission européenne.

b) Mise au point d'un plan d'accompagnement qui concerne 5.100 licenciés (en équivalents temps plein).

11 novembre 2001 : manifestation des sabéniens.

29 novembre 2001 : Le Tribunal de commerce reporte au 13 décembre le prononcé relatif au concordat définitif du SIC, une fois connue la décision des créanciers.

18 décembre 2001: Le SIC n'est pas déclaré en faillite, son concordat étant provisoirement prolongé. Le Tribunal doit se prononcer le 26 décembre.

 

Le Gavroche

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